Понятие, сущность, цели и задачи GAP-анализа в маркетинге

Определение 1

GAP-анализ – это методика анализа первичной информации, основанная на изучении стратегических различий между желаемыми целями и реально достигнутыми результатами.

В российской практике GAP-анализ иначе называют ГЭП- или ГАП- анализом. Также его называют анализом разрывов. Суть данного метода заключается в исследовании проблемы, которая проявляется в виде определенного разрыва, возникающего в процессе реализации плана, между планируемыми к достижению результатами и показателями и теми, что в реальности удалось добиться.

Методика GAP-анализа была разработана в США. На сегодняшний день она завоевала высокую популярность и нашла свое применение в различных областях, включая маркетинг. В маркетинге GAP-анализ часто применяется для изыскания способов увеличения объемов сбыта и реализации продукции, товаров и услуг, а также для анализа конкурентных преимуществ.

Замечание 1

Базовым условием, позволяющим использовать методику GAP-анализа в маркетинге, выступает наличие различий между целевыми показателями и достигнутыми результатами. Основной задачей проведения GAP-анализа выступает превентивное прогнозирование ситуаций, порождающих возможные разрывы.

Результаты проведения GAP-анализа позволяют определить величину отклонений между планом и фактом, а также скорректировать стратегическую цель. Кроме того, GAP-анализ служит основой разработки конкретных мероприятий по уменьшению разрывов. Его корректное использование дает возможность обеспечить поиск дополнительных источников эффективности для того, чтобы обеспечить достижение заданных целей. Кроме того, он позволяет определить траекторию, по которой фирме следует двигаться для того, чтобы осуществить переход от фактически достигнутых результатов к целевым.

Сам GAP-анализ подразделяется на несколько разновидностей. Основными из них считаются:

• анализ реализации;
• оценка коммуникаций;
• клиентское восприятие качества продукта;
• оценка выполнения;
• имиджевый GAP-анализ.

Каждый из них имеет свои особенности. Рассмотрим их более подробно.

Анализ реализации предполагает необходимость оценки несоответствий между описанными регламентами обслуживания и фактически существующими принципами, реализуемыми на практике, а также анализа разницы между реально существующими потребительскими характеристиками и сложившимся у клиентов мнение о компании или каком-либо продукте.

В основе коммуникативного GAP-анализа лежит определение несоответствий между проданной продукций (оказанными услугами) и коммуникацией, касательно их качества. В ходе анализа клиентского восприятия качества продукта сравнению подвергаются ожидания организации, основанные на маркетинговых исследованиях или собственном опыте, и существующий уровень положительного восприятия покупателями приобретенной у компании продукции (услуги).

Оценку выполнения проводят с целью определения разрывов между реально достигнутыми показателями и их директивно установленным руководством компании значением. Имиджевый GAP-анализ позволяет определить разницу между имиджем компании и ее клиентским восприятием.

Общая методика проведения GAP-анализа в маркетинге

GAP-анализ проводится последовательно. Основные стадии его проведения в общем виде представлены на рисунке 1. Рассмотрим их подробнее.

Рисунок 1. Основные этапы проведения GAP-анализа. Автор24 - интернет-биржа студенческих работ

Прежде всего, необходимо определить конкретную ситуацию, подвергаемую анализу (пример – продажи компании). Далее необходимо изучить и описать текущую ситуацию в компании, а затем – запланированный вариант развития событий. На основе сопоставления планов и фактор определяются разрывы и причины их возникновения. Далее разрабатываются рекомендации по их преодолению.

Проведение GAP-анализа требует необходимости прогнозирования состояние в исследуемой области на конец планового периода. Для этого могут быть использованы математические методы прогнозирования либо привлечены эксперты. Еще одни неотъемлемым элементом GAP-анализа выступает расчет отклонения факта от плана, по итогам которых определяются разрывы. В некоторых случаях определяются максимально допустимые разрывы. Важное значение имеет отбор критериев для проведения GAP-анализа. Для этого разрывы разбиваются на отдельные компоненты, каждый из которых отвечает за свое направление деятельности. Группы могут быть объединены по нескольким типам – финансовые, маркетинговые, информационные, коммуникационные и пр. Наконец, формируется план либо совокупность инициатив, нацеленных на достижение желаемых показателей и сокращение либо полное устранение разрывов.

Пример проведения GAP-анализа в маркетинге

Рассмотрим процедуру проведения GAP-анализа на примере мини-пекарни, нацеленной на наращивание рыночной доли в краткосрочной перспективе.

Прежде всего, необходимо спрогнозировать потенциал рынка и его состояние. Предположим, что емкость рынка составляет 5 млрд. руб., при этом компания планирует занять 15% рынка. Далее необходимо определить отклонения от прогнозной величины и те обстоятельства, которые это отклонение формируют. К факторам могут быть отнесены неудовлетворенность потребителей качество продукта, низкий уровень покупательской способности, лоббирование и пр. Наконец, следует отобрать компоненты, с которыми следует работать. Прежде всего, к ним следует отнести технологическое перевооружение, оптимизацию ингредиентов, разработку новых вкусов, дистрибуцию, смену поставщиков.

Структурируют результаты GAP-анализа (рисунок 2).

Таким образом, все довольно просто.

Преимущества и недостатки использования методики проведения GAP-анализа в маркетинге

GAP-анализ как метод маркетингового анализа имеет свои достоинства и недостатки. Основными преимуществами его использования считаются:

• простая и четкая логика проведения;
• возможность оценки реальности (достижимости) поставленных целей;
• универсальность подхода.

В то же время у GAP-анализа имеется целый ряд недостатков, ограничивающих возможности его использования. Прежде всего, речь идет об отсутствии единой методической базы для разработки способов уменьшения разрывов. Кроме того, большая часть отклонений (разрывов) не обладают достаточной точностью. Наконец, сложную многофакторную структуру, выступающую в качестве объекта исследования, далеко не всегда легко идентифицировать.

Анализ разрывов (GAP-анализ)

Одним из известных методов стратегического анализа является анализ разрывов, или GAP-анализ (англ. gap – разрыв). При постановке стратегических целей необходимо соизмерять сформулированные, желаемые цели с реально возможными, т.е. определять разрыв, расхождение между этими целями. GAP-анализ направлен на выявление таких разрывов, способствует постановке реальных целей и выработке конкретных мер по устранению (уменьшению) таких разрывов. С его помощью можно организовать поиск шагов для достижения заданной цели, определить траекторию перехода от достигнутого уровня достижения какой-то цели к желаемому. Условием применения данного метода является существование разрыва между желаемым и возможным уровнями достижения целей.

Рисунок 4.16 иллюстрирует содержание анализа разрывов проблемы увеличения объема продаж. Руководство некой компании поставило цель – увеличить объем продаж за пять лет в два раза, доведя его до 30 млн руб. Долгосрочный прогноз специалистов назвал цифру 20 млн руб. Таким образом, возник разрыв, равный 10 млн руб. Анализ, проведенный специалистами, показал, что так называемый операционный разрыв может быть ликвидирован за счет двух следующих групп мероприятий.

• 1) повышения результативности деятельности компания, включая маркетинг, путем снижения производственных и маркетинговых издержек, расширения ассортимента выпускаемых продуктов и т.п.;
• 2) более полного использования возможностей рынка путем изменения ценовой политики, создания новых каналов сбыта, интенсификации деятельности по продвижению продуктов и т.п.

Однако эти меры не ликвидируют стратегического разрыва. Его уменьшение возможно за счет:

• 1) уменьшения желаемой цели относительно объема продаж;
• 2) рыночной экспансии: увеличение рыночной доли за счет конкурентов, привлечения новых потребителей, освоения новых рыночных сегментов, выхода на зарубежные рынки и т.п.;
• 3) разработки принципиально новых продуктов, использования современных маркетинговых технологий (CRM, маркетинга партнерских отношений) и т.п.

Рис. 4.16.

Можно предложить следующую технологию проведения анализа разрывов.

1. Определение объекта применения данного метода.

Это объекты разного уровня (страна, регион, компания, ее подразделения), деятельность которых характеризуется различными показателями, измеряемые количественно с помощью тех или иных методов, или какой-то единичный показатель (рыночная стоимость компании, объем продаж, процент лояльных потребителей, уровень рождаемости и др.), или интегральный показатель (интегральный показатель качества, какой-то рейтинг и др.).

2. Определение желаемого уровня достижения поставленной цели.

Часто такие цели без достаточного обоснования перед своими сотрудниками ставит руководство организации. Определение желаемого уровня достижения поставленной цели начинается с прогноза состояния организации на планируемый период с помощью методов экспертных оценок или с применением математических прогностических методов. Данная технология позволяет оценить, какое положение могла бы занимать ваша организация, просчитать все возможные преимущества, которые она получили бы в результате достижения желаемой цели.

3. На основе использования расчетных и прогностических методов, часто экстраполяционных, методов экспертного оценивания определение возможного достижимого значения поставленной цели (рис. 4.17).

Рис. 4.17.

4. Когда желаемое значение цели больше ее достижимого значения, определяется разрыв между ними.

В этом случае осуществляется анализ причин возникновения разрыва. Детализируется разрыв между желаемым и возможным уровнями достижения поставленной цели по годам рассматриваемого периода времени. Если возможное достижимое значение цели превышает ее желаемое значение, то надобность в GAP-анализе отпадает. Руководство просто не учло в полной мере возможности организации; необходима корректировка цели в сторону ее большего значения.

5. Выявление факторов, определяющих возникновение разрыва.

Общий разрыв разбивается на частные разрывы, возникновение которых обусловлено определенными факторами (недостатком финансов, неэффективным использованием методов продвижения, необоснованной ценовой политикой, сильным уровнем конкуренции, неблагоприятной демографической ситуацией и т.п.). Все факторы следует подразделить на управляемые и неуправляемые. В анализе разрывов рассматриваются только управляемые факторы, воздействие на которые возможно только в рамках деятельности организации, для которой осуществляется анализ разрывов.

6. Анализ влияния отдельных факторов и возможности улучшения их значений в целях устранения (уменьшения) разрыва.

Составляется описательная, а где возможно, математическая модель влияния отдельных факторов на частные разрывы и разрыв в целом. Собирается информация, необходимая для оценки степени влияния отдельных факторов на частные разрывы и на общий разрыв в целом. Например, составляется модель демографической ситуации и определяется, как эта модель влияет на кадровые возможности расширения производства.

7. Определение возможности выйти на желаемый уровень достижения поставленной цели.

В процессе оценки существующего разрыва необходимо выяснить, в какой мере могут быть преодолены разрывы. Определяются возможности влияния на факторы микровнешней и внутренней среды с целью преодоления разрыва. Факторы макровнешней среды, по всей видимости, не являются объектом влияния. Различные варианты развития этих факторов и уровень их влияния учитываются как некие заданные исходные условия, в рамках которых планируются действия по ликвидации разрыва. Если разрыв слишком велик для преодоления его с помощью собственных или привлекаемых ресурсов, целесообразно либо пересмотреть желаемую цель, либо разбить ее достижение на несколько этапов, увеличив общий период времени достижения желаемого уровня поставленной цели.

Не исключен также вариант, когда возможности превысят ранее поставленные желаемые цели. В этом случае вносят коррективы в поставленные цели в направлении выбора более высокого уровня их достижения.

8. Составление плана мероприятий по ликвидации (уменьшению) разрыва.

Выбранная цель переводится на язык конкретных мероприятий, разнесенных на отдельные периоды времени, определяются их исполнители, сроки выполнения отдельных плановых заданий, необходимые для этого ресурсы и источники их поступления. Набор таких действий достаточно хорошо известен и описан во многих публикациях по маркетингу. Главное – выбрать те из них, которые соответствуют рассматриваемой ситуации.

Подходы к получению исходных данных, необходимых для выявления групп факторов (отдельных факторов), влияющих на возникновение разрывов, методы и источники их получения могут быть позаимствованы из методики SWOT-анализа. Речь, безусловно, идет не обо всех факторах SWOT-анализа, а только о тех, которые влияют на возникновение разрывов.

Из изложенного следует, что область возможного применения данного метода весьма обширна. В нее входят всевозможные организации разного уровня управления народнохозяйственной системы. В их деятельности, особенно при разработке стратегических планов, возникают задачи постановки целей достижения определенных значений каких-то показателей, например удвоения ВВП, повышения уровня рождаемости, достижения определенного значения показателей рыночной доли, уровня качества, конкурентоспособности, снижения уровня инфляции и т.п. Применение метода анализа разрывов предполагает количественную постановку целей.

К достоинствам метода анализа разрывов можно отнести следующее:

• 1) данный метод заставляет руководителей оценить, являются ли поставленные ими цели реально выполнимыми. Мы рассматриваем, разумеется, только аналитическое обоснование постановки целей, а не следование принципу Наполеона: "Требуй невозможное – получишь желаемое";
• 2) достаточно понятная логика применения данного метода, которая может быть представлена в виде последовательно реализуемых отдельных этапов его проведения;
• 3) достаточная универсальность метода с точки зрения его применения для анализа различных практических задач.

В то же время данный метод анализа обладает следующими недостатками:

• 1) многоплановая сложная структура факторов, порой плохо поддающаяся идентификации. Простая по замыслу концепция, однако, оборачивается сложностью применения ее на практике. Достижение поставленных целей является функцией многих переменных, как управляемых со стороны организации, так и неуправляемых. Наличие неуправляемых факторов сужает возможности организации по ликвидации многих разрывов;
• 2) помимо общей логики проведения анализа разрывов отсутствует четкая методика осуществления анализа на отдельных его этапах, поиска путей ликвидации разрывов. В методическом плане решение проблем разного типа на основе анализа разрывов может осуществляться очень по-разному;
• 3) необходимость использовать данные прогнозов, обладающих слабой надежностью и точностью.

Помимо экспертных оценок при анализе разрывов наиболее часто используются экстраполяционные методы прогнозирования. При их применении в качестве базы прогнозирования используется прошлый опыт, который пролонгируется на будущее. Делается предположение о том, что объекты и процессы (страна, отрасль, организация-конкурент, демографические

и рыночные процессы и др.) развиваются эволюционно в достаточно стабильных условиях. Обычно рекомендуется, как мы говорили ранее, чтобы срок прогноза не превышал одной трети длительности расчетной временно́й базы. Однако на практике встречается достаточно много случаев, когда на основе временно́й базы, скажем, пять лет разрабатываются экстраполяционные прогнозы на 10–15 лет. О какой точности прогноза в данном случае можно говорить?

Большинство прогнозных ошибок при применении экстраполяционных методов связано с тем, что в момент формулирования прогноза в более или менее явной форме подразумевалось, что существующие тенденции сохранятся в будущем. Это редко наблюдается в реальной экономической и общественной жизни.

Можно привести много примеров ошибочных рекомендаций, сделанных на основе применения экстраполяционных методов. Эти ошибки в прогнозах носили не математический, а чисто логический характер: ведь при прогнозировании использовались временны́е ряды, достаточно хорошо отражающие имеющийся на момент проведения анализа статистический материал.

Развитие общества определяется очень большим числом факторов. Они тесно связаны между собой, и далеко не все поддаются непосредственному измерению. Кроме того, по мере развития общества порой неожиданно начинают вступать в действие все новые и новые факторы, которые раньше не оказывали влияния на динамику объекта прогнозирования.

Временны́е ряды могут становиться все более ненадежной основой для разработки прогнозов по мере того, как экономика страны приобретает международный характер и все в большей степени подвергается действию международных факторов. Без хорошего знания ключевых факторов, влияющих на динамику изучаемого параметра, их возможного изменения в будущем и оценки чувствительности прогнозируемого параметра к изменению факторов не представляется возможным без крупных ошибок определить прогнозное значение изучаемого параметра, а следовательно, и величину разрыва.

Сказанное ни в кое мере не умаляет значимости экстраполяционных методов. Как и любые методы, их надо уметь использовать. Прежде всего, экстраполяционные методы следует применять для определения разрывов на относительно краткосрочном интервале времени развития достаточно стабильных, хорошо изученных процессов. Разрывы следует определять на основе оптимистических и пессимистических оценок изменения исходных факторов, получая, таким образом, оптимистические и пессимистические оценки прогнозируемого показателя. Реальная прогнозная оценка обычно находится между ними.

В анализе разрывов прогнозную оценку, полученную на основе экстраполяционных методов, используют как индикатор возможности получения определенной величины прогнозируемого показателя. Предположим, что была получена прогнозная оценка величины объема продаж на какой-то товар. Она говорит о том, что при тех же условиях внешней среды, структуре и силе действия исходных факторов прогнозируемая величина к определенному моменту времени достигнет такой-то величины. Менеджерам, которые используют результаты данного прогноза, следует ответить на вопрос: "Устраивает ли данная величина объема продаж?" Если да, то надо приложить максимум усилий, чтобы все сохранить без изменения. Если нет, то существует разрыв и необходимо использовать маркетинговые и другие инструменты, а также постараться повлиять на определенные факторы внешней среды, поддающиеся косвенному воздействию (например, повлиять на деятельность посредников, пролоббировать изменение определенных тарифов, импортных пошлин). Вся эта деятельность направлена на обеспечение получения желаемой величины объема продаж.

Gap-анализ — метод анализа первичной информации, изучает стратегическое различие между желаемым — чего предприятие хочет достичь в своем развитии — и реальным — чего фактически может достичь предприятие, не изменяя свою нынешнюю политику. GAP-анализ — «организованная атака на разрыв» между желаемой и реальной действительностью предприятия.

GAP — анализ позволяет, на основе исследования фактических и потенциальных потоков прибыли от производства и реализации различных видов продукции, выделить пробелы рынка (gap английском языке), которые можно заполнить новой продукцией.

Метод анализа конкурентных преимуществ GAP разработан в Стэнфордском исследовательском институте в Калифорнии. Он представляет собой попытку найти методы разработки стратегии и методы управления, позволяющие привести дела в соответствие с уровнем требований. GAP-анализ, или анализ разрывов, который нашел широкое применение как эффективный метод стратегического анализа, также может использоваться для диагностики проблем фирмы.

Суть метода заключается в исследовании проблемы, оказывается как разрыв, возникающий в ходе реализации плана изменений, между этими показателями и результатами, достижение которых планировалось, и тем, что получилось в реальности.

Причины такого разрыва могут быть самыми разными. Так, американский исследователь Л. Александр, изучив 93 организации с целью определить, какие проблемы чаще всего порождают разрыв между планами изменений и реальным их воплощением, как наиболее распространенные выделил следующие:

• Осуществление изменения заняло гораздо больше времени, чем это планировалось изначально;
• В процессе осуществления изменения возникли серьезные проблемы, которые не были предусмотрены или проанализированы к тому;
• Координация деятельности руководителей отдельных задач изменения не была достаточно эффективной;
• При проведении изменений возникали кризисные угрозы, что потребовало отвлечения всех сил и возможностей по их преодоления;
• Навыки и способности вовлеченных в изменение работников оказались недостаточными;
• Уровень подготовки и понимания замысла изменения не отвечал требованиям;
• Неблагоприятное влияние на осуществление изменений оказывали неконтролируемые факторы внешней среды.

Задача использования метода заключается в том, чтобы заранее спрогнозировать ситуации, порождающие такие разрывы, чем потом испытывать разочарование, порожденное неудачами в осуществлении изменений. Таким образом, с помощью GAР-анализа можно найти оптимальный путь от текущего состояния к желаемому и выявить ограничения, накладываемые, среди прочего, по состоянию организационных процессов, функций и структур. Задача состоит в том, чтобы выбрать лучшую альтернативу изменений, которые лягут в основу стратегии фирмы, нацеленной па увеличение объема продаж. При этом следует ответить на вопрос, какая стратегия преобладает: увеличение объема продаж за счет расширения рынка или за счет захвата доли рынка? Если в качестве стратегической цели компания выбрала этот параметр (рост объема продаж), то для ее достижения можно использовать два варианта.

Шаги анализа

• предварительное формулирование целей деятельности на один год, три года, пять лет
• прогноз динамики нормы прибыли в увязке с установленными целями для существующих предприятий;
• установление разрыва между целями и прогнозами;
• определение альтернатив осуществления инвестиций для каждого предприятия и прогноз результатов;
• определение общих альтернативных конкурентных позиций для каждого предприятия и прогноз результатов;
• рассмотрение инвестиций и альтернатив ценовой стратегии для каждого предприятия;
• согласование целей стратегии каждого предприятия с перспективами портфеля в целом;
• установление разрыва между предыдущими целями деятельности и прогнозом для каждого предприятия;
• уточнение профиля возможных приобретений новых предприятий;
• определение ресурсов, необходимых для таких приобретений, и характера их возможного влияния на имеющиеся в портфеле предприятия;
• пересмотр целей и стратегии существующих предприятий с целью создания этих ресурсов.

Такой анализ может проводиться как по отношению к группе предприятий (объединения), так и отдельного предприятия. Таким образом, анализ GAP можно назвать организационной атакой на разрыв (ликвидацию разрыва) между желаемой и прогнозируемой деятельностью. С 2000-х годов применяется нечеткий Gap-анализ. Традиционные математические методы основаны на классической логике, является нетерпимы к неточности и необъективности истины, а также к неопределенности в экономических системах. В свою очередь неопределенность системы приводит к росту рисков от принятия неэффективных решений, результатом чего могут быть негативные экономические последствия. С этой целью возникает потребность в методах, основанных на нечеткой логике.

Статья описывает принципы проведения gap-анализа , его структуру. Также в статье рассмотрены этапы проведения gap-анализа , достоинства и недостатки данного метода маркетинговых исследований. В конце приведен пример применения метода на конкретном предприятии.

Понятие gap-анализа

Gap-анализ или анализ разрывов – метод соизмерения сформулированных, желаемых целей с реально достигнутыми, применяется во время стратегического планирования. Gap анализ позволяет определить величину отклонений, скорректировать стратегическую цель, способствует разработке конкретных мероприятий по уменьшению разрывов.

Использование gap-анализа помогает правильно организовать поиск дополнительных источников эффективности для достижения заданных целей, также он определяет траекторию, по которой компания должна двигаться для того, чтобы перейти от достигнутого результата к целевому.

Основным условием применения gap-анализа является факт отличия между достигнутыми и целевыми результатами.

Все причины отличий группируются по нескольким основным категориям:

• рынок сбыта;
• качество продукта и сервиса;
• принципы управления бизнесом;
• внутренние бизнес-процессы;
• информационные технологии

Основные виды gap- анализа :

• оценка коммуникаций – основана на определении величины несоответствия между проданными товарами и оказанными услугами, и коммуникацией по поводу их качества;
• восприятие клиентом качества продукта – здесь сравниваются ожидания организации, основанные на ее опыте или на результатах изучения потребителей с существующим уровнем положительности восприятия качества купленного продукта или оказанной услуги;
• анализ реализации – исследуется несоответствие между описанными в стратегии регламентами обслуживания и фактически существующими в ходе продажи или оказания услуги. Сюда же относят разницу между сложившимся у клиентов мнением о каком-либо продукте компании и реально существующими потребительскими характеристиками;
• имиджевый — определяет разницу между имиджем организации и клиентским восприятием ее услуг и продукции;
• оценка выполнения – используется для определения разрыва между запланированными руководством показателями и реально достигнутыми на текущий момент.

Этапы проведения gap-анализа

1. Прогнозирование состояния организации на конец планового периода с применением метода экспертных оценок или других математических методов прогнозирования Целью данной стадии является оценка положения, которое могла занимать организация, и расчет всех вариантов конкурентных преимуществ, которые могут быть получены в результате реализации определенного набора решений.
2. Расчет отклонений показателей стратегического планирования от возможностей, которые реально существуют на рынке в данный момент времени – выявление разрывов. Здесь необходимо получить ответ на вопрос: существует ли возможность преодоления разрыва? Если его преодоление требует привлечение критически большого объема собственных ресурсов организации, то необходимо либо пересматривать свое видение будущего, либо вводить в бизнес несколько промежуточных этапов достижения стратегических целей, либо переносить сроки реализации стратегии на больший временной период.
3. Отбор критерия для проведения gap-анализа . На этом этапе нужно разбить разрыв на отдельные компоненты, каждый из которых отвечает за свое значимое отраслевое, функциональное, территориальное или прочее направление деятельности Группы компонентов можно объединить по следующим типам: маркетинговые, финансовые, информационные, технические, административные и коммуникационные.
4. Формирование плана или совокупности инициатив, направленных на достижение показателей, которые позволят сократить или убрать разрыв полностью. Это могут быть мероприятия по повышению внутренней эффективности, диверсификации производства, реализации интеграционных процессов. Источниками роста эффективности бизнеса выступают собственные сотрудники, совершенствование каналов сбыта, анализ конкурентов, взаимодействие с правительственными службами и пр. Часть этих источников направлена на рынок, где анализируются возможности, исходя из изучения потребительского поведения. Другие ориентируются на различные области проектно-исследовательской научной работы, в ходе которой создаются новые продукты и услуги.

Gap-анализ – важный инструмент стратегического управления. Но он применяется для оценки эффективности уже готового бизнеса. Если вы находитесь в начале пути и только планируете открытие собственного бизнеса, то у нас вы можете скачать готовый, полностью структурированный, бизнес-план, который содержит расчеты всех значимых финансовых показателей и позволит вам запустить свой бизнес.

Корректный gap-анализ позволит осуществить грамотную , который станет основой для дальнейшей практической работы.

Достоинства и недостатки gap-анализа

Достоинства gap-анализа :

1. Исследование позволяет оценить руководителям реальность выполнения поставленных целей.
2. Простая и четкая логика использования gap-анализа, позволяющая выстроить последовательность реализации его этапов;
3. Широкая степень универсальности относительно практических задачных областей применения.

Недостатки gap-анализа:

1. Сложная многофакторная структура, которая не всегда легко идентифицируется. Все выделенные в рамках исследования факторы могут быть как управляемыми со стороны организации, так и не поддающимися влиянию, что сужает возможность уменьшения большого количества разрывов.
2. Отсутствует методическая база разработки путей сокращения отклонений для проблем различной тематики.
3. Большая доля отклонений от запланированных результатов, так как они прогнозируются с использованием прогнозных и экспертных оценок, не обладающих большой точностью.

Кроме оценок экспертов, при проведении gap-анализа часто используется метод экстраполяционного прогнозирования, когда, на основе имеющегося опыта и предположения об эволюционном развитии объектов и процессов, составляются прогнозы их состояний на будущие периоды.

Недостатком экстраполяционного прогнозирования является неопределенность – сохраняться ли существующие тенденции развития объекта или процесса в будущем. Это допускает значительную долю вероятности возникновения ошибок в прогнозах.

Однако при грамотном и профессиональном использовании экстраполяция – эффективный инструмент, при условии следующих допущений:

• краткосрочный интервал прогноза;
• применение к хорошо изученным процессам;
• расчет оптимистичных и пессимистичных значений показателей.

Таким образом, несмотря на все достоинства и недостатки, gap-анализ используется на практике, как эффективный индикатор для определения реальности достижения определенных величин запланированных стратегических показателей.

Например, при gap-анализе объема продаж эксперты получили определенное прогнозное значение, которое может быть достигнуто с учетом текущих условий внешней среды. Задача менеджмента ответить на следующие главные вопросы:

— соответствует ли стратегии объем продаж;

— если да – то существенных изменений стратегии не требуется;

— если нет, то необходим план использования всех имеющихся инструментов организации для уменьшения разрыва за счет влияния на внешнюю среду в части тех ее составляющих, которые поддаются воздействию.

— нет, то существует разрыв и необходимо использовать маркетинговые и другие инструменты, а также постараться повлиять на определенные факторы внешней среды, поддающиеся косвенному воздействию.

Кстати, при разработке бизнес-планов также часто используется этот метод исследования. В целом, со вы также можете ознакомиться из нашей подборки.

Пример gap-анализа

Рассмотрим проведение gap-анализа на примере кондитерской компании, которая разрабатывает стратегию увеличения доли московского рынка в краткосрочной перспективе.

Согласно этапам проведения gap-анализа:

1. Спрогнозируем состояние и потенциал рынка. Учитывая население Москвы и число потенциальных потребителей кондукторской продукции получаем потенциальную емкость рынка в 7 млрд. руб., от которой компания планирует «откусить» 20%.
2. Определяем отклонения от прогнозной доли и внешние обстоятельства, которые формируют это отклонение: низкая покупательская способность, неудовлетворенность потребителей качеством продукции, лобби других торговых марок в крупных федеральных сетях. .
3. Отбираем компоненты, с которыми будем работать: издержки, поставщики сырья, технологическое перевооружение, анализ ингредиентов и разработка новых вкусов, дистрибуция.
4. На основании результатов gap-анализа формируем план в виде таблицы инициатив:

На этом примере очевидна простота и наглядность gap-анализа. Но не всегда достаточно спрогнозировать показатели и определить пути их достижения. Верным решением в этом случае будет скачать полноценный готовый бизнес-план, который уже содержит все требуемые для привлечения инвестиций расчеты. Также вы можете заказать индивидуальный бизнес-план «под ключ», созданный конкретно под ваш проект .

Стратегия развития компании определяется системой целей ее развития. Разработанные с учетом этих целей стратегии реализуются на практике через комплекс инвестиционных проектов, в основе которых лежат инновации.

Для понимания структуры этих инноваций целесообразно использовать так называемый ГЭП-анализ, или анализ разрывов (от англ. gap - разрыв).

Gap-анализ применяется в случаях, когда текущие результаты компании имеют расхождения с запланированными (рис. 1).

Рисунок 1. Gap-анализ компании

После анализа разрабатывается план действий по устранению разрыва. Таким образом, цель gap-анализа – определить, существует ли разрыв между целями и возможностями и, если да, установить, как «заполнить» его. Применение анализа разрыва означает:

– определение интереса фирмы, выраженного в терминах стратегического планирования;

– выяснение реальных возможностей с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния;

– определение конкретных показателей стратегического плана;

– установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, диктуемыми реальным положением фирмы;

– разработка программ, необходимых для заполнения разрыва.

Возможны следующие варианты проведенияgap-анализа :

1. определение расхождений по показателям продаж компании со средними показателями отрасли или отраслевого лидера;

2. определение расхождений по времени разработки продукта;

3. определение расхождений по стоимости продукта со среднеотраслевыми параметрами или параметрами лидера;

4. определение расхождений по качеству продукции.

В случае если стратегический интерес компании представлен одновременно несколькими параметрами используется расширенное представление gap-анализа, которое предполагает одновременную оценку деятельности по нескольким стратегическим направлениям.

1.3. Матрица BCG (матрица Бостонской консультативной группы).

Значительная часть современных методов стратегического анализа основываются на построении двухмерных матриц, получивших название портфельных . К наиболее широко используемым методам относятся:

· SWOT – анализ;

· Матрица BCG или ВКГ;

· Матрица Мак – Кинси.

Матрица BCG представляет собой модель типа «темпы роста – доля на рынке» и характеризует положение организации путем позиционирования относительно всех остальных организаций, уже функционирующих на определенном рынке.

Матрицы BCG представляет собой матрицу 2 х 2, в которой в качестве главных факторов успеха организации используются показатели роста спроса на ее продукцию или услуги (темпы роста рынка) и доли рынка организации по сравнению с основными конкурентами (см. рис. 1).

В основе матрицы BCG лежит определение экспертами будущих темпов роста и доли рынка в сравнении с долей ведущего конкурента или сопоставление разных стратегических зон хозяйствования, в которых функционирует организация.

По вертикали матрицы откладываются темпы прироста рынка данной организации, а по горизонтали – доля рынка. Матрица BCG позволяет сопоставить позиции организаций или подразделений организации, выявить лидеров рынка и установить степень сбалансированности между ними.

В соответствии с четырьмя вариантами комбинаций организация или подразделение может занимать на рынке четыре стратегических исходных позиции относительно возможностей рынка и собственной конкурентоспособности.

Рис. 1. Матрица BCG

«Трудные дети» это позиция растущих продуктов, т.е. тех, которые находятся в процессе внедрения на данный рынок. Эта позиция характеризуется высоким спросом и небольшой, но растущей долей рынка. Для увеличения доли рынка необходимы новые инвестиции со значительным риском.

«Звезды» (Звездные продукты) – позиция, отражающая высокий спрос и большую долю рынка, которая обеспечивает генерирование финансовых ресурсов. В то же время для укрупнения и расширения позиций потребуются дополнительные ресурсы. «Звезды» в долгосрочной перспективе стремятся стать «дойными коровами», и это происходит, если темпы прироста рынка замедляются.

«Дойные коровы» представляют собой позицию высокоприбыльных продуктов, которой занимают лидирующее положение на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные денежные потоки. Такая бизнес-область может принести очень большие доходы организации.

«Собаки» - позиция бесперспективных продуктов, в которой свойственен низкий спрос и малая доля рынка, находящегося в процессе свертывания. Денежные потоки в таких организациях нулевые или отрицательные.

Наилучший вариант сбалансированного портфеля организации может выглядеть следующим образом: 2-3 товара – «дойные коровы», 1-2 – «звезды», несколько «трудных детей» и несколько «собак».

Матрица BCG предназначена для многопрофильной корпорации с большим количеством подразделений, между которыми оптимизировать распределение ресурсов.

Матрица BCG имеет ряд недостатков :

· не учитывает тот факт, что большинство предприятий функционируют на рынках со средними темпами роста и имеют относительную долю на рынке, которая является ни маленькой, ни большой;

· некоторые организации и бизнес - единицы нельзя отнести ни к одной из групп, предлагаемых в матрице, поэтому не все организации могут использовать ее концепцию;

· матрица теряет значение и не может использоваться при отсутствии или сокращении темпов роста.